OHSAS 18001:2007

Cada día más, las normas internacionales o de aceptación internacional, como es el caso de la OHSAS 18001, avanzan como un requisito casi ineludible ante clientes exigentes que tienen sus sistemas de gestión certificados y en el comercio exterior, donde llegan a ser hasta barreras para-arancelarias.
Primero fue la Norma (Internacional) ISO 9001 referida a Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC), luego la Norma (Internacional) ISO 14001 relacionada con los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) y ahora la exigencia llega de la mano de la Norma OHSAS 18001 que tiene que ver con los SGSST, llamados también Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacionales.
Este trabajo tiene por finalidad aportar un conocimiento cierto de la norma OHSAS 18001y su importancia para toda empresa que busque la Calidad Total y la competitividad en el mercado internacional.

RELACIÓN ENTRE OHSAS 18001, SGSST E ISO 9001 Y 14001

Muchas organizaciones implantan un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo (SGSST) como parte de su estrategia de gestión de riesgos para adaptarse a los cambios legislativos y proteger a su plantilla.
Un SGSST fomenta los entornos de trabajo seguros y saludables al ofrecer un marco que permite a la organización identificar y controlar coherentemente sus riesgos de salud y seguridad, reducir el potencial de accidentes, apoyar el cumplimiento de las leyes y mejorar el rendimiento en general.
OHSAS 18001 es la especificación de evaluación reconocida internacionalmente para sistemas de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo. Una selección de los organismos más importantes de comercio, organismos internacionales de normas y de certificación la han concebido para cubrir los vacíos en los que no existe ninguna norma internacional certificable por un tercero independiente.
Esta norma fue ideada para ser compatible con ISO 9001 e ISO 14001 a fin de ayudar a las organizaciones a cumplir de forma eficaz con sus obligaciones relativas a la salud y la seguridad.

BASES PARA UN “SGSST” EXITOSO

a. Una política de seguridad y salud en el trabajo adecuada para la organización y que cumpla con todos los requisitos legales y reglamentarios.
b. Identificación de los riesgos de seguridad y salud en el trabajo de la organización.
c. Objetivos y programas que garanticen la mejora continua de la seguridad y la salud en el trabajo.
d. Actividades que controlen los riesgos de seguridad y salud en el trabajo.
e. Supervisión del desempeño del SGSST.
f. Revisión, evaluación y mejora continua del SGSST.

¿POR QUÉ “OHSAS 18001” Y NO “ISO 18001”?

En 1997, ISO decidió que el organismo adecuado para desarrollar una norma sobre sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo era la OIT (Organización Internacional del Trabajo).
La OIT contrató un estudio a la IOHA (International Occupational Hygiene Association) sobre los sistemas de gestión y de referencia que existían en el mundo, y como consecuencia, entes de certificación y organismos estatales relacionados con la normalización, liderados por la British Standards Institution (BSI) crearon el consorcio internacional "Proyecto OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series)" que produjo, con éxito y repercusión muy positiva en el mundo, la Norma OHSAS 18001.
Pese a que OHSAS 18001 es la norma más reconocida en el mundo para implementar un SGSST, no tiene la fuerza necesaria para imponerse internacionalmente, como ocurrió con las normas ISO. Esto se debe a que la OIT emitió las Directrices OIT 2001 sobre SST, que indican que su aplicación no exige certificación, pero no la excluyen. Esta flexibilidad en el cumplimiento de los requisitos, el rol preponderante que le asignan a los gobiernos de los países y el establecimiento de una mayor participación de los trabajadores de la empresa en la SST, dan por resultado que estas directrices no tengan la aceptación que se esperaba por parte de las empresas.
Con todo, en el documento de OHSAS 18001 se estipula claramente su desaparición al momento que ISO publique una norma internacional equivalente. En el 2000 se propuso en ISO retomar el tema de la Norma ISO (Internacional) 18001 pero fracasó la convocatoria del comité técnico correspondiente. Aún así se sigue pensando que, si algún día surge la Norma ISO 18001 que establezca los requisitos mínimos para poder "certificar" los SGSST, las grandes corporaciones multinacionales, haciendo lo mismo que hicieron con la Norma ISO 9001 (Sistemas de Gestión de la Calidad o SGC) y con la Norma ISO 14001 (Sistemas de Gestión Ambiental o SGA), exigirán la implementación y certificación a proveedores y contratistas, y esto, en algunos segmentos de mercado tendrá mucho más peso que las imposiciones legales nacionales, y su generalización no podrá ser impedida.



ENTES Y ORGANIZACIONES QUE RESPALDAN LA NORMA OHSAS 18001:2007

Para dejar bien en claro el panorama respecto a la situación planteada en el tópico anterior, es necesario aclarar que la lista de miembros del consorcio que promueven la OHSAS 18001, sigue aumentando cualitativa y cuantitativamente, lo cual no debería ser ignorado por ISO.

En efecto, la BSI (British Standards Institution), expide la Norma OHSAS 18001:2007 y la administra por cuenta y orden del Consorcio Internacional "Proyecto OHSAS", éste se halla conformado por los siguientes entes y organizaciones:
Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) -España-
British Standards Institution (BSI) -Reino Unido-
Bureau Veritas Quality International (BVQI) -Francia-
Det Norske Veritas (DNV) -Noruega-
Industrial Technology Research Institute of Taiwan -Taiwán-
Institute of Occupational Safety & Health (IOSH) -Reino Unido-
International Certification Services (ICS) -EE.UU.-
International Safety Management Organization, Ltd. (ISM) -Reino Unido-
Japan Industrial Safety & Health Association -Japón-
Japanese Standards Association (JSA) -Japón-
Lloyds Register Quality Assurance (LRQA) -Reino Unido-
National Quality Assurance (NQA) -Reino Unido-
National Standards Authority of Ireland -Irlanda-
SFS Certification -Finlandia-
SGS Yarsley International Certification Services -Reino Unido-
Singapore Productivity & Standards Board, Quality Assessment Centre -Singapur-
South African Bureau of Standards (SABS) -Sudáfrica-
Standards & Industry Research Institute of Malaysia (SIRIM) -Malasia-
Technofer Ltd. -Japón-
The High Pressure Gas Safety Institute of Japan -Japón-
TÜV Rheinland -Alemania-
El consorcio está abierto a otros integrantes y, en realidad, permanentemente recibe nuevos miembros, especialmente porque por el momento no existe la norma ISO (Internacional) equivalente.

DEFINICIÓN Y ALCANCE DE LA NORMA OHSAS 18001:2007

OHSAS 18001:2007 es una norma "certificable", basada en la mejora continua, que contempla los requisitos "mínimos" que debe cumplir el SGSST de una organización.
La norma evalúa el SGSST con relación a varias dimensiones y el alcance depende de la política de higiene y seguridad en el trabajo que tenga la organización, de las actividades que desarrolle y de las condiciones en las que opera.
OHSAS 18001 trata las siguientes áreas claves:

 Planificación para identificar, evaluar y controlar los riesgos
 Programa de gestión de OHSAS
 Estructura y responsabilidad
 Formación, concienciación y competencia
 Consultoría y comunicación
 Control de funcionamiento
 Preparación y respuesta ante emergencias
 Medición, supervisión y mejora del rendimiento

Esta norma cuenta con directrices para su implementación (OHSAS 18002), es aplicable en cualquier organización, actividad o segmento de mercado; está orientada a procesos y es perfectamente compatible con las normas ISO 9001:2008 (SGC), ISO 13485:2003 (SGC) e ISO 14001:2004 (SGA), con una coincidencia casi total en los temas referidos a revisión por la dirección, control de documentos y las acciones preventivas y correctivas.
La norma fue inspirada en los siguientes documentos: Norma británica BS 8800:1996, Norma ISA 2000:1997, Norma DNV OHSMS 1997, Norma UNE 81900EX y los borradores NSAI SR320, AS/NZ 4801, BSI PAS088 y LRQA SMS8800.


BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN OHSAS 18001

En un mercado competitivo los clientes esperan de sus proveedores algo más que unos precios competitivos. Las compañías necesitan demostrar que sus negocios se gestionan con eficacia y responsabilidad y que pueden prestar un servicio fiable sin excesivos tiempos de inactividad originados por accidentes o percances relacionados con el trabajo.

La certificación del sistema de gestión OHSAS 18001 permite a la organización demostrar que cumple las especificaciones y aporta las siguientes ventajas:

 Reducción potencial del número de accidentes
 Reducción potencial del tiempo de inactividad y de los costes relacionados
 Demostración de la conformidad legal y normativa
 Demostración a las partes interesadas del compromiso con la salud y la seguridad
 Demostración de un enfoque innovador y progresista
 Mayor acceso a nuevos clientes y socios comerciales
 Reducción potencial de los costes de los seguros de responsabilidad civil



REQUISITOS ESTABLECIDOS EN LA NORMA OHSAS 18001:2007

A.POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SST)
DE LA ORGANIZACIÓN
La organización debe establecer una política de SST aprobada por la Alta Dirección, que incluya claramente los objetivos generales de la SST así como el compromiso con la mejora continua de desempeño. La política debe:

a. Adecuarse a la naturaleza y magnitud de los riesgos en SST que tiene la organización.
b. Incluir un compromiso de prevención de los daños y el deterioro de la salud, y de mejora continua.
c. Incluir del compromiso de cumplir, como mínimo, con la legislación vigente en SST y con los requisitos que establezca la organización.
d. Proporcionar el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos del SGSST.
e. Estar documentada, implementada y mantenida.
f. Comunicarse a todos los RR.HH. de la organización con el objetivo de que sean conscientes de sus obligaciones en SST.
g. Estar a disposición de las partes interesadas.
h. Revisarse periódicamente para garantizar que continúa siendo pertinente y es apropiada para la organización.



B.PLANIFICACIÓN DE SST PARA LA ORGANIZACIÓN

La organización debe diseñar, implementar y mantener procedimientos para la identificación continua de peligros, la evaluación de riesgos, y la implementación de las medidas de control del SGSST. Los procedimientos deben incluir:

a. Actividades rutinarias y no rutinarias.
b. Actividades de todos los RR.HH. que tengan acceso al lugar de trabajo (incluyendo contratistas, subcontratistas y visitantes).
c. El comportamiento de los RR.HH. y sus capacidades.
d. Los peligros identificados originados fuera del lugar de trabajo, que puedan afectar a los RR.HH. de la organización.
e. Los peligros originados en las inmediaciones del lugar de trabajo por actividades relacionadas con el trabajo.
f. Instalaciones, equipamiento y materiales utilizados en el lugar de trabajo, ya sean proporcionadas por la organización o por terceros.
g. Los cambios o propuestas de cambios en la organización.
h. Las modificaciones en el SGSST.
i. Toda obligación legal aplicable relativa a la evaluación de riesgos y la implementación de los controles necesarios.
j. El diseño de las áreas de trabajo, los procesos, las instalaciones, la maquinaria, el equipamiento, los procedimientos operativos y la organización del trabajo.

La metodología para identificar peligros y evaluar riesgos debe:

a. Definirse de acuerdo con su alcance, naturaleza y cronograma, para garantizar que sea "proactiva" y no reactiva.
b. Prever la identificación, priorización y documentación de los riesgos, y la aplicación de controles.
Al establecer los controles o considerar cambios en los controles existentes se debe considerar la reducción de los riesgos de acuerdo al siguiente ranking:

1. Eliminación.
2. Sustitución.
3. Controles de ingeniería.
4. Señalización, advertencias y/o controles administrativos.
5. Elementos de protección personal (EPP).

La organización debe diseñar, implementar y mantener un procedimiento para identificación y acceso a los requisitos legales y reglamentarios y otros requisitos de SGSST que sean aplicables. La organización debe mantener actualizada la información correspondiente y comunicarla a sus RR.HH. y a terceras partes que corresponda.

La organización debe documentar los objetivos del SGSST para cada función y nivel dentro de la misma. Cuando la organización establezca o revise sus objetivos en SST debe considerar los requisitos legales, reglamentarios y otros, los peligros y riesgos en SST, sus opciones tecnológicas, los requisitos económico-financieros y operativos, así como la opinión de las partes interesadas. Los objetivos del SGSST deben ser compatibles con la política y deben incluir el compromiso de mejora continua.
La organización debe diseñar, implementar y mantener uno o más programas de gestión de la SST para el alcance de los objetivos establecidos en el SGSST. Los programas deben incluir documentación sobre:

a. La responsabilidad y autoridad delegada para el logro de los objetivos en las funciones y niveles pertinentes de la organización.
b. Los recursos y plazos para el alcance de los objetivos.
Los programas de gestión deben revisarse a intervalos regulares y planificados, no superiores a los 12 meses. Cuando fuese necesario los programas deben modificarse para tener en cuenta los cambios de actividades, productos, servicios o condiciones operativas de la organización.

RAZONES PARA IMPLEMENTAR EN UNA ORGANIZACIÓN UN SGSST SEGÚN LA NORMA OHSAS 18001:2007

Porque proporciona los siguientes beneficios:
1. Elimina o reduce a su mínima expresión los riesgos para los recursos humanos de la organización y para terceros que pudiesen estar expuestos (trabajadores temporales, contratistas, visitantes y cualquier otra persona que se encuentre en el lugar de trabajo).
2. Reduce los accidentes y las enfermedades laborales.
3. Reduce los costos, muy especialmente los ocultos, y tiempos improductivos debidos a accidentes y/o enfermedades laborales.
4. Mejora la relación entre los empleados y el empleador debido al compromiso del segundo con el bienestar de los primeros al cuidar su seguridad y salud.
5. La organización demuestra una voluntad de cumplimiento de los requisitos técnicos, legales y reglamentarios muy superior a lo exigido en la legislación local.
6. Mejora continua de la eficacia de la gestión de la SST.
7. Mejora la imagen y el prestigio de la organización ante clientes, proveedores y el público en general.
8. Potencia el perfil innovador de la organización.
9. Mejora la competitividad de la organización y potencia los beneficios de ISO 9001 o ISO 13485 e ISO 14001.

10. Mejora la aptitud exportadora de las organizaciones industriales con procesos complejos y riesgosos.
11. Mejora la posición legal de la organización ante conflictos judiciales relacionados con accidentes y/o enfermedades laborales.

PASOS HACIA LA CERTIFICACIÓN


Hay unos pasos claves que debe considerar toda organización que implante un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo:

1. Comprar la especificación
Antes de que pueda empezar a preparar su solicitud, necesita una copia de la especificación.
2. Revisar la documentación de apoyo
Hay gran cantidad de publicaciones pensadas para ayudarle a entender e implantar un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo.
3. Considerar la formación
Dispone de un amplio programa de talleres seminarios y cursos para ayudarle a implantar y evaluar el sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo.
4. Revisar las opciones de consultoría
Puede recibir asesoramiento de consultores independientes acerca del mejor modo de implantar un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo. Ellos disponen de la experiencia en implantaciones que le ayudará a evitar costosos errores.
5. Diseñar el sistema de gestión OHSAS 18001
La especificación OHSAS 18001 sigue el ciclo planificar, hacer, verificar, actuar poniendo simultáneamente énfasis en la mejora continua. Este modelo se adapta perfectamente a la estructura de otros documentos de sistemas de gestión, como ISO 14001.
Esta unificación de los documentos de sistemas de gestión facilita la implantación de sistemas de gestión integrada.
Los siguientes pasos ayudan a formar la estructura básica del sistema de gestión y enlazan con la estructura de OHSAS 18001.



Planificación

Durante la fase de planificación debe:
 Asegurarse de que cuenta con el compromiso de la alta gerencia
 Definir, con la autorización de la alta gerencia, la política de salud y seguridad en el trabajo de la compañía
 Debe concluirse la planificación para establecer un marco a fin de identificar los riesgos, evaluarlos e implantar las medidas de control necesarias
 Se deben identificar y entender las obligaciones legales, marcar unos objetivos y establecer un programa de gestión para lograr implantarlos. Todo este proceso se debe documentar.

Implantación del sistema de gestión de la salud y la seguridad
A partir de este momento debe:
 Establecer funciones y responsabilidades
 Crear procedimientos para los empleados y otras partes interesadas para consultar y comunicar la información de salud y seguridad en el trabajo
 Documentar los procesos y crear un sistema de control de documentos y datos
 Aplicar un sistema de control de funcionamiento
 Establecer planes y procedimientos para emergencias
 Comprobar el sistema de gestión y tomar las medidas correctivas necesarias
Debe tener por objetivo la mejora continua del sistema de gestión por medio de:
 Introducción de prácticas de medición, supervisión y mejora del rendimiento
 Establecer y documentar la responsabilidad y autoridad en caso de accidentes, incidentes, falta de conformidad y medidas correctivas y preventivas
 Establecer un procedimiento para los historiales y la gestión de historiales
 Auditoría y evaluación del rendimiento del sistema de gestión
 Realización de revisiones de gestión del sistema a intervalos conocidos y definido

PLANEACIÓN

PLANEACIÓN

A. NATURALEZA, PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

El planeamiento es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para realizarlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

La planificación requiere definir los objetivos de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer), como de los medios (cómo debe hacerse).

La planeación tiene como propósito:
a. definir una dirección,
b. reducir el impacto del cambio,
c. minimizar el desperdicio y lo superfluo, y
d. establecer criterios para controlar.

El planeamiento establece un esfuerzo coordinado, da dirección a los gerentes y a los subordinados por igual. Cuando los empleados saben a dónde se dirige la organización y de qué manera se espera que ellos contribuyan para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipo.

La planificación obliga a los gerentes a mirar el futuro, a anticipar el cambio, a considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas apropiadas; reduce la incertidumbre y esclarece las consecuencias de las acciones que los gerentes podrían tomar como respuesta al cambio.

Esta función administrativa facilita la creación de estándares para controlar. Si no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo sabremos si lo hemos logrado o no? En la planificación se desarrollan objetivos, en la función de control comparamos el desempeño actual con los objetivos preestablecidos, identificamos cualquier desviación importante y tomamos las acciones correctivas necesarias. Sin planificación no existe ninguna forma de poder controlar.



B. TIPOS DE PLANES

POR SU AMPLITUD, SON ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES
POR EL PERIODO DE TIEMPO QUE ABARCA, A CORTO PLAZO Y A MEDIANO PLAZO
POR SU ESPECIFICIDAD, DIRECCIONALES Y ESPECÍFICOS
POR LA FRECUENCIA DE SU USO, DE USO ÚNICO Y PERMANENTES

A LARGO PLAZO

Planes estratégicos: son los que abarcan toda la organización, que establecen objetivos generales de la empresa y buscan posicionarla en término de su entorno. Cubren periodos de tiempo largos, generalmente de cinco años.

Planes operacionales: son los que desarrollan en detalle la manera en que serán logrados los objetivos generales. Cubren periodos de tiempo cortos (planes mensuales, semanales y diarios), suponen la existencia de objetivos y definen las formas de lograrlos.

Planes de corto plazo: son los planes que cubren un periodo de hasta un año.

Planes de mediano plazo: son aquéllos que se establecen por un periodo de uno hasta dos años.

Planes de largo plazo: se desarrollan para periodos superiores a los dos años, pudiendo abarcar hasta una década.

Planes específicos: tienen objetivos claramente definidos y no se prestan a interpretaciones.

Planes direccionales: identifican guías generales, son planes flexibles que no obligan a tomar cursos de acción específicos.

Planes de uso único: planes para una sola ocasión, diseñados especialmente para enfrentar una situación única dada como respuesta a decisiones no programadas por los gerentes.

Planes permanentes: son planes continuos, que establecen guías para actividades que se repiten continuamente en la organización y que se crean como respuestas a las decisiones programadas que hacen los gerentes.

C. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso que consta de ocho pasos, cubre la Planeación Estratégica, su puesta en práctica y la evaluación. La importancia de la implementación de la estrategia y la evaluación hace que éstas se incorporen a los pasos de la planeación propiamente dicha.

I. PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
2. Análisis del entorno externo
3. Identificación de oportunidades y amenazas
4. Análisis de los recursos de la organización
5. Identificación de fortalezas y debilidades
6. Formulación de estrategias
7. Implementación de estrategias
8. Evaluación de resultados

1) Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Cada organismo necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta: ¿cuál es la razón por la que estamos en este negocio? Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Por ejemplo, para una empresa dedicada al transporte, su misión podría ser: “Prosperar al proporcionar un servicio excelente a nuestros clientes”. Uno de los impresores más grandes del mundo asegura que su misión es: “Entregar información de los editores a los consumidores en formatos muy diferentes”, esta forma de enfocar la misión es sumamente interesante porque brinda una guía a la gerencia y le permite moverse en la dirección que siguen la tecnología y las exigencias de los clientes, al no limitarse estrictamente a “imprimir”. Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho propósito, los resultados pueden ser desastrosos.
Otro aspecto importante del Paso 1 es la identificación de los objetivos y estrategias actuales de la empresa, para decidir si necesitan ser cambiados o no.

LOS OBJETIVOS: Son metas o resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones enteras. Son importantes porque dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual pueden ser medidos los logros reales. Por eso es que son el fundamento de la planificación. Los objetivos deben ser claros, concretos, factibles (que sean posibles de realizar), ubicados en el tiempo (que se pueda determinar cuándo y en cuánto tiempo me propongo realizarlos), medibles (que se pueda establecer hasta qué punto se han realizado).

2) Análisis del entorno externo
El análisis de las instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el desempeño de la empresa es fundamental en el proceso de planeación estratégica porque define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia de éxito será aquella que se ajuste bien al entorno. Los gerentes de cada organización necesitan sopesar su entorno; tienen que saber, por ejemplo, qué hace la competencia, qué cambios se operan en los gustos de los clientes, qué legislación podría afectar a la organización, qué disponibilidad de mano de obra existe en las localidades en que opera, etc.
El paso 2 de la administración estratégica estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y adquiera conciencia de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.



3) Identificación de oportunidades y amenazas
El conocimiento exacto de lo que ocurre en el entorno aportará los datos para determinar las oportunidades y amenazas que se presentan para la empresa, entendiéndose por oportunidades a todos los factores positivos del entorno que la organización puede explotar; y amenazas, a los factores negativos que la empresa debe enfrentar.
Un mismo entorno podría representar, en una misma industria, oportunidades para una organización y amenazas para otra, debido a la diferente administración de los recursos.

4) Análisis de los recursos de la organización
El paso 4 es el análisis del interior de una empresa, debe conducir a una evaluación clara de los recursos internos de la organización (capital, experiencia técnica, fuerza de trabajo capacitada, experiencia gerencial). También debe señalar las capacidades de la organización para desempeñar actividades funcionales distintas (mercadotecnia, producción y operación, investigación y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de información y recursos humanos, etc.). Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización está restringida, de alguna manera, por los recursos y habilidades de que dispone.

5) Identificación de fortalezas y debilidades
Las fortalezas son cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del que dispone; mientras que debilidades son actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone.
Si cualquiera de las actividades o recursos organizacionales positivos son únicos o excepcionales, reciben el nombre de “Competencia Distintiva” de la empresa. La gerencia puede utilizarlas para determinar las armas competitivas de la organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la organización y sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo, denominado Análisis FODA (Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Esta herramienta administrativa tiene como finalidad identificar el Nicho Estratégico (necesidad insatisfecha que una organización puede explotar).
A la luz del análisis FODA, la gerencia tiene oportunidad de evaluar su misión actual y sus objetivos (¿Son realistas? ¿Necesitan ser modificados? ¿Estamos donde queremos estar en este momento?). Si hay necesidad de hacer cambios en la dirección general, es en este punto en que se los debe hacer. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista para comenzar la formulación actual de estrategias.



6) Formulación de estrategias
Se entiende por estrategia a la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. La gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratégicas, seleccionar luego las que sean compatibles a cada nivel y que permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y las oportunidades del entorno.
El paso 6 se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia también buscará posicionar a la organización de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la organización. Los gerentes de éxito elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.

7) Implementación de estrategias
Es la puesta en marcha de las estrategias formuladas. Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Independientemente de con cuánta efectividad se hayan planificado las estrategias de una compañía, no podrá tener éxito si las mismas no son puestas en práctica como es debido.

8) Evaluación de resultados
Es el paso final en el proceso de administración estratégica y consiste en la evaluación de los resultados, que responde a las preguntas: ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Es necesario realizar ajustes? ¿En qué consistirán?

CUESTIONARIO

1. ¿Qué es Planeamiento?
2. ¿Por qué es importante la planeación?
3. ¿Cuántas clases de planes hay? ¿En qué consiste cada plan?
4. Los planes departamentales ¿en qué tipo de planes se sitúan?
5. ¿Qué relación existe entre planeación y control?
6. ¿Qué es el Proceso de la Administración Estratégica? Cita los pasos.
7. ¿Qué es Análisis FODA?
8. ¿En qué consiste cada paso de la Planeación Estratégica?
9. ¿Qué son los objetivos? ¿Por qué son importantes? ¿Qué características debe reunir?
10. ¿Qué es Estrategia?
11. ¿A qué se denomina “Nicho Estratégico”?
12. ¿Qué son las “Competencias Distintivas” de una organización?
13. ¿En qué momento el Gerente está en condiciones de dar a su organización una “Ventaja Competitiva”?

10 COSAS QUE NOS ENSEÑÓ JAPÓN

1. LA CALMA. Ni una sola imagen de llanto exagerado o lamentos. El propio dolor ha sido elevado a un nivel superior privado.

2. LA DIGNIDAD. Búsqueda disciplinada de agua y comida. Ni una sola mala palabra o gestos rudos.

3. LA HABILIDAD. Increíbles ingenieros. Muchos edificios se afectaron pero no cayeron.

4. LA GRACIA. La gente compró sólo lo que necesitaba, de esta manera todos podrían conseguir algo.

5. EL ORDEN. Ningún saqueo. No bocinazos ni bolleos en las carreteras. Sólo entendimiento.

6. EL SACRIFICIO. Cincuenta trabajadores se quedaron para echar agua de mar sobre los reactores nucleares. ¿Cómo podrían pagarles algún día?

7. LA TERNURA. Los restaurantes redujeron los precios. Nadie se aprovechó de los cajeros. Los fuertes cuidan de los débiles.

8. EL ENTRENAMIENTO. Los mayores y los niños todos sabían exactamente qué hacer, ¡y simplemente lo hicieron!

9. LA PRENSA. Mostraron una magnífica moderación en los reportajes. No estúpidos reportajes. Sólo calma.

10. LA HONRADEZ. Cuando la luz se cortó en las tiendas, la gente regresó las cosas a sus estantes y se marchó tranquilamente.

10 PASOS PARA CREAR UN PROYECTO EXITOSO

10 PASOS PARA CREAR UN PROYECTO EXITOSO



“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”, la creación de una empresa si constituye un proyecto y podemos ir aplicando cada uno de estos pasos al proyecto de crear una empresa o a cualquier otro proyecto.

Identificar la necesidad del negocio. ¿Por qué vamos a hacer el proyecto?, ¿Cuál es la necesidad que vamos a satisfacer?
Establecer el Objetivo SMART del Proyecto.
Plantearte objetivos es la primera de las acciones si deseas obtener resultados pero marcar estos objetivos sin unos principios no servirá de nada.

S.M.A.R.T es un acrónimo inglés y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.

¿Qué es S.M.A.R.T ?

Son los principios por los que un objetivo se debe regir:

S – Específicos

M – Mensurables

A – Alcanzables

R – Realistas

T – Plazo ( en un tiempo determinado)

Específicos: Al establecer tus objetivos debes asegurarte de que cada uno de ellos contiene una acción determinada. ¿Por qué? Pues porque un objetivo genérico, Ej.: posicionarse como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias acciones específicas que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las características x del producto, mejorar comercialización en determinada zona…

Mensurables: ¿Cuánto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Puedes responder…Un objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no.

Alcanzables: ¿Cuánto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificación, más bien contribuye al escepticismo, ya que la función de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla.

Realistas: ¿Quiero ser el hombre más rico del mundo en un mes?… Ser irrealista a la hora de plantear un objetivo nos desmotivará e impedirá que continuemos peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en los momentos difíciles y debe obligarnos a pelear hasta la extenuación por conseguirlo, plantear un objetivo irreal no lo consigue.

Tiempo: ¿Algún día comenzaré una empresa?…algún día… Trabajar contra plazos es la única forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno.

¿Cuál es el entregable? Es importante describir adecuadamente el producto que entregaremos al cliente al final del proyecto.
Identificar a los Stakeholders y sus necesidades de comunicación. Los Stakeholders son todas las personas interesadas en el proyecto, comenzando por el Gerente del Proyecto, su equipo, el o los promotores, el cliente, la comunidad, etc.
¿Cuál es el alcance del Proyecto?. Acordar el alcance del Proyecto con el cliente y los promotores del proyecto. Muchas veces a lo largo del proyecto se nos pide que incluyamos algo que no estaba en el alcance e irremediablemente se afectan los otros factores que componen la triple restricción en los proyectos Alcance-Tiempo-Costo.
Identificar las premisas del proyecto. ¿Cuáles son las suposiciones de las cuales partimos?
Identificar las restricciones del proyecto. ¿Qué nos limita? ¿Los horarios, el clima, la disponibilidad de divisas, el presupuesto, la disponibilidad de maquinarias especializadas?
Identificar y analizar los riesgos del proyecto. ¿Cuáles son aquellos factores que podrían poner en riesgo el éxito del proyecto?, ¿Qué probabilidad de ocurrencia tienen?, ¿Cuál sería su impacto?, ¿Qué debemos hacer para mitigar o eliminar esos riesgos?
Documentar y comunicar el plan del proyecto. Documentar el plan integrado y las bases de su creación, los progresos, llevar una bitácora del proyecto, las lecciones aprendidas y comunicar el plan a todos los stakeholders.
10. Integrar al equipo del proyecto. Compartir la visión del proyecto, tener una comunicación asertiva, darse retroalimentación frecuente, compartir el conocimiento, mantenerse saludable, física y emocionalmente y mantener un balance vida-trabajo.

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

Las tácticas son los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociación.

El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible del negociador considerando que serán más efectivas las tácticas que consigan las máximas concesiones del oponente logrando un acuerdo, porque de esta forma se podrá mantener una fructífera relación de intercambio en el futuro.

Existen un número relativamente pequeño de movimientos y tácticas que ocurren con la suficiente frecuencia como para tenerlos en cuenta, estudiarlos y analizarlos. Éstos son:

Expectativas de Futuro
Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de pedidos futuros, etc. A veces es cierto, pero por lo general debemos considerarlos como “una forma de conseguir que en la actual situación vendamos barato.

La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones, al hacerlo, veremos cómo se desvanecen cual castillos en el aire, lo que nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.

El Ancla
Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar dicha táctica.
Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que hubiéramos hecho en otro caso. Él conseguirá su propósito si nosotros pensamos que la contraparte está firmemente establecida en su posición. Al adoptar una posición extrema nos obliga o intenta obligarnos a acercarnos a sus objetivos. La alternativa es resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta muy baja para compensar su alta petición inicial. En lugar de revisar nuestro límite acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos de él. Ante todo, si la oferta que recibimos es inaceptable, lo más importante es hacerle ver rápidamente la realidad de la situación. Por eso sería muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos le estaríamos concediendo alguna credibilidad.

El Bueno y el Malo
Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con respecto a la cuestión debatida. Menciona también posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo y presenta una postura más razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tenderá también a garantizar una solución a los problemas citados anteriormente.

Es una de las tácticas más viejas. Aplicada certeramente suele ser también una de las de mayor riesgo. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociación. Si el bueno aparece muy pronto contribuirá a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretará su actitud conciliatoria como una respuesta a su reacción ante los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa.

El Frente Ruso
Es una adaptación de la táctica del bueno y el malo, consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilidades de éxito de esta táctica depende de la credibilidad de las alternativas y evidentemente del poder de negociación de cada una de las partes.

El Farol
A través de esta táctica, una de las partes exige de forma explícita a la otra que mejore su ofrecimiento, pues tiene otras propuestas que le ofrecen condiciones más ventajosas.

Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica:

Farol sobre farol: “en ese caso, le aconsejo que las acepte"
Las cartas boca arriba: “si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñármela"
Tomar la iniciativa: “¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique el precio?
El Enlace
En ocasiones, la otra parte puede querer centrarse o comenzar por algún punto en el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la técnica del enlace, que consiste en enlazar ese tema en el que somos débiles con otros en los que seamos más fuertes.

Apuntar al corazón
Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la compasión de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a los que esa situación o tema de conflicto podría conducir. Esta técnica con determinadas personas permite muy buenos resultados, mientras que con otros, simplemente será una pérdida de tiempo. Esto dependerá de la personalidad del negociador con el que tratemos.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS - APO

DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA A.P.O.

La APO o Administración por Objetivos, también llamada Administración por Resultados, es un modelo administrativo bastante utilizado y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Este sistema aparece en el año 1954, cuando Peter Drucker (considerado el creador de la APO) publicó su libro “Práctica de Administración de Empresas”, en el cual la caracterizó por primera vez.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo.
La implantación del sistema exige, en primer lugar, que la organización defina su visión y su misión, y establezca objetivos a largo plazo (generalmente quinquenales o decenales). Cuando la empresa sabe con precisión en qué negocio se mueve y a dónde quiere llegar, se encuentra en condiciones de establecer los objetivos anuales, y en función a éstos, los objetivos de cada gerente o departamento, para ese periodo de tiempo. La particularidad del sistema radica en que, participan activamente del establecimiento de objetivos y el planeamiento las autoridades organizacionales (Gerente General, Director, Propietario) con sus subalternos inmediatos (Gerentes de división, Directores Departamentales). Ambos niveles identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. De esta manera la organización funciona como un engranaje en que las fuerzas se cohesionan para alcanzar las objetivos fijados, se eliminan dudas, cada nivel sabe lo que se espera de él y es capaz de evaluar regularmente su desempeño. En este estilo exigente y equilibrado de administración de empresas, los resultados esperados pasan a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
3.Interrelación de los objetivos departamentales¨;
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;
5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
6. Participación activa de la dirección;
7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
8. Plan de estímulo para la motivar a los subordinados a alcanzar las metas departamentales

Características de la APO

1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esta participación, no obstante, varía mucho según sea el sistema adoptado. En la mayoría de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo.
La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden llamarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff. La mayoría de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica, aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez.

3.Interrelación de los objetivos departamentales

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios; en contrapartida, la interrelación de objetivos sucede en forma natural, casi automática, entre ciertos departamentos, como entre los del Departamento de Ventas y los de Producción.

4.Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. Seguidamente, los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales.
En todos estos planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no podrán conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo, no se lo podrá evaluar. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado, es mejor, simplemente, no utilizar el sistema.

5.Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente, todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquéllos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas:

a. A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica, se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior.

b. El ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permitirá alcanzar los objetivos fijados por departamento.

c. El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento.

d. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparar continuamente con los objetivos fijados.

e. En función con los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos.

f. En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer año.

g. Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.

6. Participación activa de la dirección

Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.