PLANEACIÓN

PLANEACIÓN

A. NATURALEZA, PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

El planeamiento es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para realizarlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

La planificación requiere definir los objetivos de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer), como de los medios (cómo debe hacerse).

La planeación tiene como propósito:
a. definir una dirección,
b. reducir el impacto del cambio,
c. minimizar el desperdicio y lo superfluo, y
d. establecer criterios para controlar.

El planeamiento establece un esfuerzo coordinado, da dirección a los gerentes y a los subordinados por igual. Cuando los empleados saben a dónde se dirige la organización y de qué manera se espera que ellos contribuyan para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipo.

La planificación obliga a los gerentes a mirar el futuro, a anticipar el cambio, a considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas apropiadas; reduce la incertidumbre y esclarece las consecuencias de las acciones que los gerentes podrían tomar como respuesta al cambio.

Esta función administrativa facilita la creación de estándares para controlar. Si no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo sabremos si lo hemos logrado o no? En la planificación se desarrollan objetivos, en la función de control comparamos el desempeño actual con los objetivos preestablecidos, identificamos cualquier desviación importante y tomamos las acciones correctivas necesarias. Sin planificación no existe ninguna forma de poder controlar.



B. TIPOS DE PLANES

POR SU AMPLITUD, SON ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES
POR EL PERIODO DE TIEMPO QUE ABARCA, A CORTO PLAZO Y A MEDIANO PLAZO
POR SU ESPECIFICIDAD, DIRECCIONALES Y ESPECÍFICOS
POR LA FRECUENCIA DE SU USO, DE USO ÚNICO Y PERMANENTES

A LARGO PLAZO

Planes estratégicos: son los que abarcan toda la organización, que establecen objetivos generales de la empresa y buscan posicionarla en término de su entorno. Cubren periodos de tiempo largos, generalmente de cinco años.

Planes operacionales: son los que desarrollan en detalle la manera en que serán logrados los objetivos generales. Cubren periodos de tiempo cortos (planes mensuales, semanales y diarios), suponen la existencia de objetivos y definen las formas de lograrlos.

Planes de corto plazo: son los planes que cubren un periodo de hasta un año.

Planes de mediano plazo: son aquéllos que se establecen por un periodo de uno hasta dos años.

Planes de largo plazo: se desarrollan para periodos superiores a los dos años, pudiendo abarcar hasta una década.

Planes específicos: tienen objetivos claramente definidos y no se prestan a interpretaciones.

Planes direccionales: identifican guías generales, son planes flexibles que no obligan a tomar cursos de acción específicos.

Planes de uso único: planes para una sola ocasión, diseñados especialmente para enfrentar una situación única dada como respuesta a decisiones no programadas por los gerentes.

Planes permanentes: son planes continuos, que establecen guías para actividades que se repiten continuamente en la organización y que se crean como respuestas a las decisiones programadas que hacen los gerentes.

C. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso que consta de ocho pasos, cubre la Planeación Estratégica, su puesta en práctica y la evaluación. La importancia de la implementación de la estrategia y la evaluación hace que éstas se incorporen a los pasos de la planeación propiamente dicha.

I. PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
2. Análisis del entorno externo
3. Identificación de oportunidades y amenazas
4. Análisis de los recursos de la organización
5. Identificación de fortalezas y debilidades
6. Formulación de estrategias
7. Implementación de estrategias
8. Evaluación de resultados

1) Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Cada organismo necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta: ¿cuál es la razón por la que estamos en este negocio? Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Por ejemplo, para una empresa dedicada al transporte, su misión podría ser: “Prosperar al proporcionar un servicio excelente a nuestros clientes”. Uno de los impresores más grandes del mundo asegura que su misión es: “Entregar información de los editores a los consumidores en formatos muy diferentes”, esta forma de enfocar la misión es sumamente interesante porque brinda una guía a la gerencia y le permite moverse en la dirección que siguen la tecnología y las exigencias de los clientes, al no limitarse estrictamente a “imprimir”. Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho propósito, los resultados pueden ser desastrosos.
Otro aspecto importante del Paso 1 es la identificación de los objetivos y estrategias actuales de la empresa, para decidir si necesitan ser cambiados o no.

LOS OBJETIVOS: Son metas o resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones enteras. Son importantes porque dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual pueden ser medidos los logros reales. Por eso es que son el fundamento de la planificación. Los objetivos deben ser claros, concretos, factibles (que sean posibles de realizar), ubicados en el tiempo (que se pueda determinar cuándo y en cuánto tiempo me propongo realizarlos), medibles (que se pueda establecer hasta qué punto se han realizado).

2) Análisis del entorno externo
El análisis de las instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el desempeño de la empresa es fundamental en el proceso de planeación estratégica porque define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia de éxito será aquella que se ajuste bien al entorno. Los gerentes de cada organización necesitan sopesar su entorno; tienen que saber, por ejemplo, qué hace la competencia, qué cambios se operan en los gustos de los clientes, qué legislación podría afectar a la organización, qué disponibilidad de mano de obra existe en las localidades en que opera, etc.
El paso 2 de la administración estratégica estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y adquiera conciencia de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.



3) Identificación de oportunidades y amenazas
El conocimiento exacto de lo que ocurre en el entorno aportará los datos para determinar las oportunidades y amenazas que se presentan para la empresa, entendiéndose por oportunidades a todos los factores positivos del entorno que la organización puede explotar; y amenazas, a los factores negativos que la empresa debe enfrentar.
Un mismo entorno podría representar, en una misma industria, oportunidades para una organización y amenazas para otra, debido a la diferente administración de los recursos.

4) Análisis de los recursos de la organización
El paso 4 es el análisis del interior de una empresa, debe conducir a una evaluación clara de los recursos internos de la organización (capital, experiencia técnica, fuerza de trabajo capacitada, experiencia gerencial). También debe señalar las capacidades de la organización para desempeñar actividades funcionales distintas (mercadotecnia, producción y operación, investigación y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de información y recursos humanos, etc.). Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización está restringida, de alguna manera, por los recursos y habilidades de que dispone.

5) Identificación de fortalezas y debilidades
Las fortalezas son cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del que dispone; mientras que debilidades son actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone.
Si cualquiera de las actividades o recursos organizacionales positivos son únicos o excepcionales, reciben el nombre de “Competencia Distintiva” de la empresa. La gerencia puede utilizarlas para determinar las armas competitivas de la organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la organización y sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo, denominado Análisis FODA (Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Esta herramienta administrativa tiene como finalidad identificar el Nicho Estratégico (necesidad insatisfecha que una organización puede explotar).
A la luz del análisis FODA, la gerencia tiene oportunidad de evaluar su misión actual y sus objetivos (¿Son realistas? ¿Necesitan ser modificados? ¿Estamos donde queremos estar en este momento?). Si hay necesidad de hacer cambios en la dirección general, es en este punto en que se los debe hacer. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista para comenzar la formulación actual de estrategias.



6) Formulación de estrategias
Se entiende por estrategia a la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. La gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratégicas, seleccionar luego las que sean compatibles a cada nivel y que permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y las oportunidades del entorno.
El paso 6 se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia también buscará posicionar a la organización de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la organización. Los gerentes de éxito elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.

7) Implementación de estrategias
Es la puesta en marcha de las estrategias formuladas. Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Independientemente de con cuánta efectividad se hayan planificado las estrategias de una compañía, no podrá tener éxito si las mismas no son puestas en práctica como es debido.

8) Evaluación de resultados
Es el paso final en el proceso de administración estratégica y consiste en la evaluación de los resultados, que responde a las preguntas: ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Es necesario realizar ajustes? ¿En qué consistirán?

CUESTIONARIO

1. ¿Qué es Planeamiento?
2. ¿Por qué es importante la planeación?
3. ¿Cuántas clases de planes hay? ¿En qué consiste cada plan?
4. Los planes departamentales ¿en qué tipo de planes se sitúan?
5. ¿Qué relación existe entre planeación y control?
6. ¿Qué es el Proceso de la Administración Estratégica? Cita los pasos.
7. ¿Qué es Análisis FODA?
8. ¿En qué consiste cada paso de la Planeación Estratégica?
9. ¿Qué son los objetivos? ¿Por qué son importantes? ¿Qué características debe reunir?
10. ¿Qué es Estrategia?
11. ¿A qué se denomina “Nicho Estratégico”?
12. ¿Qué son las “Competencias Distintivas” de una organización?
13. ¿En qué momento el Gerente está en condiciones de dar a su organización una “Ventaja Competitiva”?